来源：王雅媛港股圈
年，餐饮业在寒冬开局。
疫情的环境下，餐饮业艰难求生。到处充斥着快撑不住的消息。
本来春节期间是消费旺季，餐饮企业年前都囤积了大量食材，用数倍工资留下员工，没想到因为疫情无法正常运营。很多企业主欲哭无泪，房租照付，工资照发，却没有收入。
西贝餐饮董事长贾国龙近日接受采访时表示，当前西贝家线下门店基本都已停业，只保留多家外卖业务。预计春节前后一个月时间将损失营收7-8亿元。2万多员工目前待业，但按照国家政策规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右。倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月。西贝都如此，小餐饮更不用说了。
但是就算没有疫情，餐饮业也很不容易。
餐饮现状
据《年中国餐饮报告》显示：近两年倒闭餐厅平均寿命仅为天，年关店数是开店数的91.6%，北上广深四大一线城市每个月餐饮门店的倒闭率更是高达10%。同时据中国餐饮协会发布的数据显示：在利润率上，年全国餐饮百强企业利润率仅为4.07%。
从资本市场的角度看，几千家上市公司，A股港股真正做餐饮的上市公司公司只有13家，除了海底捞一骑绝尘，破千亿市值，其他餐饮公司，最高市值堪堪百亿出头。
光看市值，有几家看起来都要退市的样子。有没有给人一种，“做餐饮太难了”的感觉。好像要做大很难，一不小心就要倒闭。
另外一面，从规模上看，餐饮行业却很火热。1月17日，国家统计局公布了年餐饮收入数据。数据显示，年，全国餐饮收入亿元，比上年增长9.4%，高于年的7.7%；
中国餐饮业规模很大，为何在如此庞大的餐饮行业，却仅有13家公司登陆资本市场？
中国已经成为仅次于美国的世界第二大餐饮市场，却没有多少家大型餐饮企业，竞争格局高度分散。做餐饮不做连锁扩张，没法做大。美国麦当劳，肯德基，必胜客在国内开得到处都是，我们虽然也有连锁，但似乎都无法如此成功。
另外根据美团点评联合中国连锁经营协会最新发布的《中国餐饮加盟行业白皮书》，中国餐饮行业连锁化率仅为5%，同期美国约70万餐饮门店连锁化率已经达到30%。
为此我探究了中国餐饮业发展的困难。
美式快餐如何裂变
有句俗话是成功的人都有相似的地方，失败的人各有各的失败。探究我方的困难之前，先看一下成功者有什么成功之处。
（数据截止年9月，来源：亿欧网）
上图为餐饮企业全球门店规模的前几名，它们都是美国的企业，除了星巴克以外，其他的品牌的品类都是快餐。
美国的快餐有什么特点？
麦当劳肯定没有人不熟悉吧。主要产品就是汉堡，薯条，可乐。产品给人感觉简单，卫生。东西不难吃，甚至有点好吃。价格适中，人均二三十元。吃起来很方便，正常速度十几分钟就能吃完，还方便外带。产品以食材为主，制作简单，实习生稍微学习一段时间就能操作，所以出餐很快。
总结来说就是SKU少，制作简单卫生，味道好，价格适中，出餐快，用餐便捷。
这些特点在餐饮业中，竞争力极强。并且当你去每一家麦当劳的时候，你可能都感受不到什么差别，装修差不多，产品差不多，味道差不多。之前体验如何，换一个地方依旧品质保证。就好像复制黏贴一般，变成了现在的规模。
中餐能做到这样吗？
中餐文化源远流长，形成了8大菜系，还有炒、烧、煎、炸、煮、蒸、烤、凉拌、淋等多种烹饪方式。做菜过程讲究刀工讲究火候，切得形状大小粗细都影响口感，大火中火小火都影响味道。一个厉害的主厨就是一个餐厅的镇店之宝，而成为一个厉害的厨师，又得多年的水磨工夫。
一个店铺一个厨师都忙不过来，开分店上哪里找那么多厉害的厨师？自己培养，要何年何月才能做大呢？硬是开分店，有厉害的厨师的总店，和普通厨师的分店，在中国可能就是两个不一样的店。
而且中餐菜色繁多，烹饪费时，顾客一多，经常一个小时菜都上不齐。
麦当劳在设计和研发产品的时候就会确保产品在制作上能够实现高度标准化，只要按照要求做，谁都能做出麦当劳的产品并快速出餐，摆脱了对厨师的依赖，为可复制性打下基础。看似简单，但是在保证口味品质的前提下进行高度标准化，这无疑是需要大量的调研和实验，以及严格的流程把控，并不是一件容易的事。
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在4℃以下，再高一度就退货。小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有明确而科学的保存期，比如：生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17%~20.5%之间，并且拒绝使用添加剂，另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间以调整淀粉和糖的含量。
这些严格而复杂的流程都是为了保证产品的品质。不会因为厨师今天心情不好，可能菜都变味了。
具备产品制作标准化的基因只是必要条件，并不是充分条件。
麦当劳不仅在产品制作上标准化，麦当劳可以说是全流程标准化。服务标准化、质量标准化、管理标准化、人才培训标准化、特许经营标准化等等。
质量上
从符合标准的合作食材供应商里获得食材，在中央厨房统一按标准流程加工成半成品，再运送到门店。门店只需进行最后一步加工即可出餐。
中央厨房的优点包括：集中采购、统一加工、易于质检、统一标准、综合信息处理，因此具备质量、成本和扩张迭代上的优势。
服务上
麦当劳任何一个餐厅柜台都是92cm。员工从招呼客户到送走客户都有相应流程，并且有“59秒快速服务机制”和微笑服务文化。
管理上
麦当劳有自己的统一作业和管理程序，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
人才培训上
不拘一格选人才，公平竞争，有能力就上。从一开始企业文化的灌输，试工教育，初级训练，再到“18个月成就一名船长”的经理培训都有相应的流程规定和考核制度。一个店铺经理需要接受个小时的培训，学习内容包括餐厅的运营管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅管理、公共关系、市场营销、品质控制等。相应的考核评级有相应的激励和晋升，所有人都从普通员工做起。
特许经营上
麦当劳的加盟模式。
麦当劳对加盟商严格筛选，流程上从申请-选址-规范-签约-培训-供货-指导，都有详细的标准来参考和执行。
只要能标准化的，就不模糊化。麦当劳就像一个生产门店的工业机器。
中餐的顽疾
相比之下中餐的标准化很低，多数中式餐饮，SKU繁多，对厨师的依赖严重，无法实现菜品的标准化制作，导致餐饮企业很难实现快速而成功的扩张，从而无法获得餐厅扩张后的规模效应红利。
而看资本市场对于餐饮业的冷淡，不仅是餐食难以标准化的问题。
业内人士表示，这主要是因为企业的传统经营方式，“餐饮业的收入、成本无法准确估算。而企业本身又存在员工流动性较强，内部管理、控制及标准化等方面不强，很多指标达不到上市的要求。”另外，餐饮财务不透明、难以透明、盈利的稳定性比较差、多数管理不规范，这是餐饮行业存在的硬伤，多数餐饮企业提出上市，都被证监会在这方面驳回。
餐饮收入基本小额多单，以前还多用现金，核算经常容易有出入。连锁餐厅很多没有自己的供应链，只能各自当地采购，价格经常有波动，又难以核实。人员内部管理缺乏经验和制度，并且在用人协议上大多不符合国家规范，因为一规范可能就赚不到钱。
可以说，管理规范性不足导致财务不透明，标准化不足带来的中长期成长性不确定，以及外部风险比如食品安全及政策因素等是资本对于餐企望而却步的主要原因。
很多模仿麦当劳的企业，却没能成为麦当劳的原因就是只模仿了产品，其他的基础建设都没做好。
转机
虽然餐饮业一直被资本冷落，但其实近两年来开启了一波餐饮上市小高潮。
年广州酒家，年海底捞，还有餐饮相关的美团点评，年瑞幸咖啡，年九毛九，还有已经过会的同庆楼，还有在排队的五芳斋、芭比馒头等。
是因为监管弱了，给开了绿灯吗？
其实随着中国餐饮业的发展，上面的阻碍餐饮和资本联系的问题，正在逐步解决。
1、数字化赋能，促进餐企规范运营
近年来，得益于移动支付技术等发展，餐饮行业的现金销售正在大量减少，解决了传统餐饮消费因小额多单，而导致的现金交易和销售收入无法被准确确认、计量、核查等，困扰传统餐饮企业IPO的难题。
年左右，连锁收银系统搭乘移动支付快车，迅猛发展至今，使得餐饮行业交易在线化水平大大提高。与此同时，从上世纪80年代起就开始兴起的各种财务管理系统ERP、会员管理系统CRM、人员管理系统HR系统，经由SaaS助力之后，也逐渐走向成熟，使餐饮信息完成由本地化到云端化的转变，使得线上线下一体化、数据驱动经营管理成为可能。
餐企经营管理数据将全部被数字化，并通过大数据和高级分析，能够直接把制造商的财务状况和每日生产活动联系起来。同时，通过对每台生产设备和人员的追踪，管理者们能够了解门店的运转效率，生产规划负责人和高级管理人员，也从而能够更好地调整生产和运营策略。其在线化管理效率和规模复制效率得以逐步提高。
年“营改增”政策在全国范围实施，降低了3%的税金。年起，社保入税政策开始全面实施，税务改革成为引导并推进餐企的正规化管理的重要因素。
财务透明化，管理简单化，运营规范化成为了餐饮业规模化的动力。
2、供应链优化，提升餐企规模化运转效率
很多餐企扩张之后就发现供应链能力跟不上，这属于基础设施建设上的标准化的不足。事实上，供应链能力是连锁餐企的核心竞争力。食材成本占餐饮整体成本的大头，但一直以来，复杂的食材购买路径、和高昂的食材运输成本的是压在餐企身上的巨石。
从年开始，商圈兴起，与餐饮联动加强，餐饮在商圈中的地位上升，已是商圈最重要的引流手段，商圈的购物、餐饮、娱乐占比从7:2:1变化为1:1:1，部分商圈中的餐饮占比已经达到40-50%。商圈出于调性、成熟品牌和吸引客流的考虑，基本上只引进连锁餐饮品牌，由此餐饮业出现了菜单缩短、简化门店制作流程、高速自我迭代的特征。
而中央厨房稳定的品质控制是目前品牌连锁化的最根本保障，以确保食品安全、食品口味一致性。
中央厨房通过集中采购、统一加工、易于质检、统一标准、综合信息处理，可以规模化降低成本，提高产品标准化，仓配一体化的模式，也使得餐企可以节省30%配送成本。
据中国烹饪协会的数据，年我国限额以上连锁餐饮企业数家，中央厨房普及率达到70%。
比如九毛九就在广东、海南和湖北三处均建立了中央厨房，截至年底，三地中央厨房合计产能万吨，广东、海南和湖北三地产能利用率分别为70.9%、83.9%和42.8%。因为大部分菜品的生产加工都可以在中央厨房完成，对门店的坪效也是极大的提升。
另一家待上市的五芳斋也早早通过嘉兴五芳斋粽子厂实现了工业化、标准化生产。其位于成都的生产基地作为西南地区规模最大的粽子生产基地，年的产能就达到了1亿只/年。
但一个中央厨房造价都是千万起步且产能一般需数十家门店才能消耗，如果连锁品牌自身没有足够的消化能力，又没有作为第三方服务的能力，那就只能承受亏损。
随着专业化分工逐渐演变，加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，与流通渠道并行。
至此，专业的第三方供应链公司登场，并成为近些年的投资风口。根据亿欧智库数据，年至年上半年，中国大陆地区公开披露的餐饮业投融资金额超过65亿美金(未披露金额的并未计入)，其中餐饮供应链及服务商投融资金额占比则超过87%。
中央厨房的普及，提高了食材在加工、存储环节的管理效率，国内冷链物流的崛起也使得食材配送环节的质量和效率有了很大的飞跃。如今，食材从厂家到门店的运输已经可以实现包含订单状态、物流路由、车辆轨迹、温湿度包含在内的全程跟踪。
中央厨房减少了门店对产品质量的干涉，提高产品的标准化，信息化体系解决数据的协同、转化和管理效率问题，冷链物流支撑体系解决地域覆盖问题。
上游供应链的优化使专业分工更有效率，也使得餐厅在全国化规模扩张的同时，可以降低成本，实现更高效更科学的运转。因此，中国连锁餐企规模化扩张进程加速。
可以说近几年上市小高潮中的餐企也大都兼具标准化的运营管理体系以及高效的供应链体系。
比如海底捞，海底捞集团旗下的企业覆盖火锅全产业链，包括上游的原料采购、装修翻新，中游的多元餐饮品牌及下游的人力培训、外卖等。集团上游的颐海国际（.HK）主要为公司提供火锅底料，蜀韵东方主要为公司提供装修及翻新服务，并为公司提供餐厅设备及耗材；蜀海集团主要为公司提供火锅食材；集团在中游开创冒菜品牌优鼎优（.OC），进军快餐火锅领域；在下游领域，集团开创海鸿达外卖品牌，并通过成立海海科技，布局餐饮游戏运营，同时集团成立微海咨询，为公司提供员工招聘、培训服务。全产业链的完备也支撑着海底捞不断扩大规模。
3、国家政策频出规范食品安全
近些年餐企食安事件屡屡爆出，这也促使国家重拳出击食品安全问题，加速市场的规范化。此外，针对餐饮企业和单位的食品安全问题，自年起，国家食品药品监管总局在全国推广“明厨亮灶”工程（通过采用透视明档、视频显示、隔断矮墙、开放式厨房或设置窗口等多种形式，对餐饮食品加工过程进行公示），也让餐饮服务单位后厨及食品加工过程从幕后走到前台。提升了公众对中国餐饮的信赖。
黄金赛道
随着餐饮业的发展，基础设施和政策的完善，也支撑着一些餐企开出了几百家店，个别依靠加盟和资本甚至达到数千和上万家。说明我们的企业也具备了裂变的能力，只是整体上相比美国餐企还有一定的差距。
在这样的成绩下，似乎还没有燃起资本的热情（除了会讲故事的瑞幸）。餐饮的投资虽然有但不多。
餐饮品类细分来看，小吃快餐仍然是投资案例和投资金额最集中的地方，其次是正餐和火锅。
小吃在-年，总共有起的投资事件，金额达95亿人民币。正餐是一个超大的品类，但整个正餐只有22起投资，而火锅这样一个单品类就包含20多个投资事件。
小吃快餐和火锅属于最容易标准化的赛道，受众也广，具备规模化的潜质，可以说是中餐的黄金赛道。火锅虽然已经跑出了海底捞，但火锅市场规模大，海底捞市占率仅超3%，多几个海底捞也装得下。
但近几年餐饮领域获得投资最多的还是餐饮供应链及服务商，除了数量排行第一之外，它的金额占到50%以上，而餐饮品牌投资金额只占5.9%。
但从另外一个方面来看，餐饮供应链获投资最多，说明最有利可图，也说明供应链的建设依旧不够完善。
根据华创证券研报，目前我国的中央厨房大部分为半自动化、重手工、运营规范较差的小型“作坊”式，大规模、专业化、自动化程度更高的第三方中央厨房前景可观，其优势包括大额投入、技术和管理壁垒、服务更细分和专业等，有望依靠高性价比、高质量产品替代落后产能。
而供应链体系的不成熟，将严重阻碍餐企的扩张之路，导致回报率低下，这是目前资本最
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