20年前，一个包工头花了元接手了一家资不抵债的宾馆，没想到却躺赚20亿身家，成为中国连锁酒店之王，他就是维也纳的创始人黄德满。
维也纳在酒店行业一直是神一样的存在，品牌家喻户晓，铁杆会员过亿。如家、汉庭不断更新迭代产品，维也纳却不为所动，即便这样也赚得盆满钵满！
维也纳凭啥这么牛？我扒完它的整个模式，发现有两招特别值得老板学习！
差异化的竞争
这一招让维也纳在全国吸引了1.6亿的会员客户，我们来看看它是怎么做的。
维也纳和其他酒店都不同，它一开始的定位就是“五星的体验，二星的消费”，但我们都知道，优质的体验背后必然伴随着高昂的成本，那怎么才能在保证品质的同时，维持低价呢？
黄德满其实就用了一招，他在经济型上做加法，在五星级上做减法。什么意思？
比如五星级酒店，每个客房都配套了泳池、健身房、SPA馆等等，但这些对于很多客户来说，并不属于刚需的设备，于是黄德满就把这些设备统统去掉，这样原本要占地平米的客房，瞬间就变成了50平米，客房成本和人力成本就全部下降了。
但对于床品、浴巾、毛巾这些刚需的核心产品，黄德满就要求必须是超越五星的标准，一定要让客户用得舒服，甚至还亲自带人研发了一款枕头，共获得了3项专利。
同时，在服务上，也给了顾客超预期的体验，比如推出“退房零等待”服务、把行业默认的“12点退房”，推迟到下午4点；引入三秒出热水的供水系统等等。维也纳就这样迅速吸引了一大批忠实的会员客户，单日预订率高达96%。
合伙人的扩张模式
维也纳在扩张中并没有采用传统的直营模式，而是推出了两种合伙人模式。
第一种是主要针对员工的内部合伙人模式：凡是在维也纳拥有一年以上运营经验的员工，只要通过总部的考核，就有机会作为合伙人参与酒店的经营。
完成年度目标，合伙人可获得该门店20%的利润分红；
合伙人只要完成公司设置的目标，就可以获得奖金；
完成月度目标，可获得月度激励奖金；
完成年度目标，合伙人可获得该门店20%的利润分红；
如果把亏损的门店扭亏为盈，合伙人可获得10%的激励奖金。
第二种是针对投资人的外部合伙人模式：
投资人负责门店的租金、水电物业费以及员工工资。
剩下的比如：门店的选址评估、工程监理、安全控制等等，全部由总部负责；总部还会派一个7人团队：一个总经理+六个经理协助投资人做门店的经营管理，赚了利润双方再按照一定的比例来分。
所以，维也纳是通过合伙人模式，将所有人的利益都通过营收绑定在一起，酒店经营情况越好，他们的收入也相应越多，从而调动他们的工作热情和积极性。
维也纳也是靠一招在全国疯狂裂变多家酒店，成为了名副其实的连锁酒店之王！
如今，合伙人模式已经被复制到了各行各业，玩法也都不一样，但核心目的就是帮老板实现客户、团队、市场的自主裂变。
就像在全国疯狂开店多家的水果巨头百果园，它的成功靠的就是合伙人模式。
百果园疯狂裂变家门店的合伙人模式
百果园的门店总部不投一分钱，而是把关键岗位的人员变成公司的利益共同体：
它要求负责门店日常经营的店长出资80%；
要求定时要对片区门店进行评估，进行风险监测和运营指导的片区经理出资17%；
要求负责给新门店选址的大区加盟商出资3%；
这三个岗位在门店运营中有着不能忽视的作用，让这三个岗位的负责人一起投钱成为门店的股东，更能提高门店的盈利能力。
等赚了钱之后，店长、片区经理和大区加盟商按照各自的投资比例分享门店70%的利润，剩下的30%归百果园总部。因为在这个过程中，总部虽然不投钱，但是投资的是对所有门店的供应链支持、系统支持、品牌支持、人才培训等等。
同时，百果园还打造了一套内部员工培养的机制。
我们都知道，很多连锁门店之所以没办法大规模复制门店，就是因为店长不够，没有优秀的店长，即使把门店开起来了，也会面临亏损闭店。
于是，百果园要求排名前20%的店长每年必须为总部培养一名新店长，如果徒弟有能力管理门店，师父就可以将老店交给徒弟运营，自己出去裂变新门店。那师父为什么会愿意呢？
因为，师父虽然离开了老店，但每月还会享受老店10%的利润分红。同时，师父出去开新店，总部会直接给师父退还之前在老店投资的本金的四倍。
而且新店开业前三个月，一旦亏损，全部由总部负责。这一招不仅让百果园解决了公司内部人才裂变的问题，同时也解决了门店的招商难题，一举两得。
马云说：“企业未来的竞争不是人才之间的竞争，而是合伙人模式的全面比拼。”
所以，老板们一定要抓住这个趋势，那些好的企业，都是用合伙人模式实现门店、人才的疯狂复制。
九毛九在餐饮行业是这么做的，永辉超市在零售行业是这么做的，华为在科技领域也是这么做的，模式都如出一辙。
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